Independent scholar, cat addict, tattoo lover

Waarom hij hier is, vraag ik mijn medecursist. Hij grinnekt. Vorig jaar was hij bij een keynote van Dave Snowden. Dave kwam binnen, bekeek het programma, gebruikte het vervolgens als indeling van zijn toespraak: “Spiral Dynamics ... and why it’s useless. NLP … and why it’s rubbish.” Ik moet lachen. “So I thought”, vervolgt hij, “now that’s a guy I want to learn more from.” Welkom op de accreditatiecursus van Cognitive Edge.

Als je aan buitenlanders vraagt waar ze aan denken bij Nieuw-Zeeland, dan is de top-3: All Blacks, The Lord of the Rings en Queenstown. Dat is althans de ervaring van Gordon Shaw, adviseur op het gebied van duurzaamheid, een thema dat bij Nieuw-Zeelanders gemengde gevoelens oproept. Bedrijven zijn op weg naar duurzaamheid, de meeste aarzelend, een paar achterom kijkend om te zien waar de rest blijft.

Hbo-instellingen lopen het risico onhaalbare doelen te stellen binnen promotietrajecten, als ze geen rekening houden met de valkuilen en de verschillen in organisatorische context. Effectief promotiebeleid op het hbo moet speciale aandacht richten op: projectmanagement, duidelijke en formele condities, sociale en vakinhoudelijke netwerken, methodologisch onderwijs en training en coaching van zowel de promovendi als hun begeleiders.

Download hier het artikel

Volgens OC&W maken buitenpromovendi 65 procent van het totale aantal promoties uit. Wat beweegt iemand om nog eens aan een werkweek van tachtig uur te beginnen? De kloof tussen praktijk en reflectie dichten, zegt de een. Toegang tot de wetenschap, zegt de ander. ‘En natuurlijk is de doctorstitel ook onderscheidend.’

4D-onderzoek is onderzoek vanuit een middelpunt. De onderzoeker creëert een eigen, driedimensionaal universum op basis van netwerkprincipes door als initiatief in het centrum te gaan staan, ingrediënten aan te trekken en deze in tussenliggende ruimtes te ordenen. Het onderzoek is interactief: door de onderzoeker verandert het universum en door het aldus nieuw ontstane universum verandert de onderzoeker. De factor tijd (de vierde dimensie) is dus essentieel.

One of the major challenges in negotiating cross-culturally is to establish open and constructive discourse and develop relationships based on mutual trust and commitment that value but transcend social and cultural differences. To optimize this process, the negotiating parties in the merger must collaborate and establish an open relationship in which mutual understanding, trust, and learning prevail.

What happens if we look at the naked organization, without its paraphernalia such as logos, buildings and technologies? If we look at organizations as if they were 'just a bunch of people'? Concepts such as aesthetic tribes (Maffesoli), bubbles and globes (Sloterdijk), the scapegoat (Girard) and the homo sacer (Agamben), antisemitism (Bauman) and the silent majorities (Baudrillard) serve as inspiration for interpretive frameworks to look under the organizational garments.

Eind 2005 hield de International Leadership Association (ILA) in Amsterdam voor het eerst  een conferentie in Europa. Julien Haffmans en Floor Basten gingen er naartoe en onderzochten de veronderstellingen over leiderschap die ten grondslag liggen aan opleidingen tot leiderschap. Want, zo rijk als het ILA in het congresprogramma was aan adjectieven voor leiderschap, zo spaarzaam was het in definities daarvan. Die spaarzaamheid leidde tot twee vragen: 1. wat zijn de impliciete, onbesproken definities en 2. welke modellen zijn in opkomst?

Een opstel over open innovatie wordt snel, als we niet oppassen, een verhaal met veel open deuren. Weten we immers niet al lang dat twee meer weten dan één, dat een gewaarschuwd mens voor twee telt en dat een ongeluk nooit alleen komt? Sloterdijk schrijft in Sferen dat de principiële grondstof van ons bestaan de dyade is, elders beschreef ik het zelf als de minimale-twee-heid. En daar ligt dan ook volgens mij de kern van open innovatie: de ontworsteling aan het idee van individualiteit.

In reactie op het ver doorgevoerde managementdom1 klinkt steeds vaker en krachtiger de roep om een terugkeer naar het Rijnlandse model, dat we blijkbaar verloochend hebben ten faveure van het Angel-Saksische model. Mijn pleidooi is anders.

Wie uitgaat van een bipolair model moet kiezen. Dat deden Bakker e.a. in Holland Management Review (nummer 103, 2005). Maar zijn wij wel zo Rijnlands? Wel nee. En willen we wel zo Rijnlands zijn? Ook niet. Moeten we het Rijnlandse model maar vergeten? Evenmin. Wat dan wel?1

Veel hogescholen willen zich niet langer opstellen als aanbieder van welomschreven beroepsopleidingen, maar als dienstverlenende instelling gericht op beroepsvorming op maat. Vaak krijgt het studentperspectief daarbij de volle aandacht. In dit artikel gaat het ons om het personeel: wil de omslag kunnen slagen, dan is nieuwe professionele ontwikkeling van werknemers van hogescholen een noodzaak.

Pagina's